集群车宝从连锁到数字化，走过了一条实践中不断探索和升级的道路，确定城市营运商，和确定合作伙伴为城市区域的配件材料供应商和经销商为城市营运商的合作对象，也是经过了深思熟虑和实战得出的最优解。

今天，先说说油品供应商或经销商加盟集群车宝的数字化平台，能够带来哪些好处和在招商运营过程中需要注意的问题。

集群车宝数字化平台的宗旨是： 产业协同，优势互补，赋能终端。

(资料图片)

当前，汽车后市场整体内卷十分严重，从供应端来说，其中尤其以油液养护易损件最为激烈。一方面是因为互联网的应用，带来了信息透明化，使得过去因为信息不透明导致的较高价差不存在了；

同时也是因为供应链企业携资本的优势，对传统的经销商形成了规模和价格的冲击，虽然目前的状况是谁也奈何不了谁，但是打乱了原有的市场次序，增加了传统经销商的运营和服务成本；

最后，油品的内卷有甚于其他任何品类，从前单纯的油品经销商就可以赚得盆满钵满，现在不但需要增加品类，还要面临来自各种平台和连锁的冲击。尤其是大品牌的油品经销商，早就不能依靠单个大品牌就能躺平了，大品牌油品的利润日益微薄，一方面面临所谓国内国外各种版本的同品牌碾压，一方面又因为整个汽车后市场的机油保养价格战造成的价格冲击下不得不付出更高的服务成本，更因为新能源车时代的来临而感觉好日子快要到头了，急需转型开辟新的道路，为十年后，甚至五年后做准备。

那么油品经销商最好的资源是什么？由于机油保养在汽车后市场属于高频流量项目，所以油品经销商拥有相对于其他品类经销商更多的更具黏性和亲和度的小B端：终端汽服门店和修理厂。

有这么优质的资源，就要懂得好好利用，毕竟放弃这些重头再来，投入产出比没办法预测，风险控制很难把握。

而如何盘活手上现有的优质资源，寻找一个低成本的更好的切入点切入，再扩大，才是最理智的做法。

那么油品经销商能做的和可以做的就是两条：一，扩大品类；二，向服务型企业转型。

单个区域油品经销商自己用传统的方式去扩大供应品类：代理更多的品类。会造成巨大的库存、资金的积压，很可能会造成灾难性的后果。

而集群车宝的供应链体系凭借面向全国的数字化平台整合优势，为营运商提供了自身资源整合进平台供应链，给营运商提供了整合本地供应商经销商进平台供应链，同时依靠广州这个全国汽车零配件材料的集散地提供了来自源头供应链，和凭借资本背书的平台优势整合源头厂家和品牌供应商以及全国性供应链企业进入供应链。

使得成为集群车宝城市营运商的原单品类经销商具备了全品类供应能力，并且依靠集群车宝的体系和资源，极大降低了库存和资金积压，极大降低了资源获取的成本，可以在区域形成对体系外的竞争优势：我有的你没有，你有的没我成本低，门店需要的我全都有！

我还有你们大家都没有的：基于数字化系统打造的门店体系化赋能。

经销商之间的竞争，早期是品质和价格，因为信息的不透明，很有操作空间。随着移动互联网的普及，2015年之后崛起的供应链企业，提出了“最后一公里”和“零库存”的服务理念，虽然开始还具备了先发优势，但还是低估了汽车后市场经销商们的承受能力，传统经销商很快也具备了“最后一公里”和“零库存”的服务能力。

“最后一公里”和“零库存”只是模式的升级，并不具备核心的技术上面不可逾越的鸿沟，供应链企业凭借这样的战术当然是无法在汽车后市场干掉传统经销商，确定自己的垄断和优势地位。其结果只是供应链企业和传统经销商都增加了服务成本，却没有得到应有的回报：大家都有这个能力，等于谁都没优势。

于是竞争又回到了价格战这个古老的魔法，聪明的终端门店和修理厂，对于各个供应链和经销商的降价促销十分敏感，甚至到了平时不进货，促销季狂压库存的节奏，羊毛薅的不亦乐乎！

然后事情又回到了怎么提升对终端门店和修理厂的服务，获取小B的配合，得到更多的回报上。江湖上用得最多的，还是以流量为诱饵，用自己的供应链切换掉别人的，比如猫虎狗，比如XX连锁等等。

然而，整个汽车后市场，数十万家门店和修理厂，加入这些以流量导入和切换供应链进行交换的平台和连锁并不多，至今为止他们真正能够控制的恐怕最多也就是一万多家的样子。

后市场江湖有句话：做得不好的才会去加入他们。

话虽然有些偏激，却很大部分是实际情况。

以猫虎狗的加入门槛，动辄数十万上百万，劝退了很多后市场终端门店和修理厂。

然后，一个区域真正有这个实力的，只有三种：第一种外行小白，人傻钱多；第二种，过去靠运气赚到，现在玩不来了；第三种，过去现在都还可以；

第一种是以流量导入的平台和连锁最欢迎的群体，因为好忽悠，但是死亡率特别高；

第二种是现在玩不转或者不想玩了，这种是最多的群体，把自己的幸苦创建的品牌砸了，交出各种控制权，变相成了门店的投资人；

第三种才是汽车后市场最优势的群体，也是最多的群体，是汽车后市场的绝大多数，这个群体过去和现在生存方面没问题，所以没必要把自己多年辛苦创建的品牌砸了，对汽车后市场还心存希望和情怀。

这些优质的小B端，流量反而不是最重要的，

他们需要的是体系化的能力提升，同时又不能伤及他们的品牌和对门店的掌控力。

简单点说，事实上，从门店和修理厂的经营管理上来说，任何外人根本不可能替代他们。最优解就是给他们工具和方法，帮助他们提升自身的内部运营管理能力。

传统的方式，解决这个事情需要极其优秀的培训辅导老师团队，这个成本极高，不具备复制性。

然而， 集群车宝的数字化平台，用科技的力量，为他们打造了体系化的工具和方法，以提升终端门店和修理厂的运营管理水平。

同时以数字 化平台的优势，整合当前门店和修理厂需要的资源，帮助终端门店在区域内对体 系化同行具备强大的核心竞争力。

营运商手握集群车宝数字化赋能平台这样的神器，只要小心运作，打造标杆，很快就能在区域内形成绝对竞争优势，转型成为区域汽车后市场的强大的综合服务商。借此掌握区域一大批优质终端门店和修理厂，即便即将到来的新能源车时代，也有资本笑傲面对。

最后，油品经销商转型成为集群车宝的城市营运商，最重要的问题是： 相对于从前单纯的卖货思维，现在是要凭借从前的资源和人脉转型成为综合的服务提供商。 对于集群车宝整个体系的根本： 数字化赋能系统，要深入学习，要会操作，要明白其所以然，只有老板和负责人真正会使用和明白其中的规则和好处，才能真正懂得怎么利用集群车宝数字化平台做大做强。

作者： 黄卫强，汽车后市场三十年从业经历，连锁运营专家，数字化和新能源运营专家，原快准CEO顾问，现集群车宝特聘顾问。